“Queremos volver al mundo del crédito, pero de una manera distinta a lo que vivimos en la alianza con los canadienses”: habla el presidente del Grupo Colpatria

La salida del Grupo Colpatria del sector bancario tradicional con la venta de su participación en Scotibank Colpatria marcó un hito para una organización que durante décadas fue uno de los actores históricos del sistema financiero colombiano. Sin embargo, puertas adentro, la movida no se vive como un retiro, sino como una transición.

El presidente del grupo, José Fernando Llano, explicó que desde hace años viene diversificando su operación y este año incluso planea sentar las bases para un eventual regreso al mundo del crédito. En conversación con CAMBIO, Llano habló sobre el futuro de la organización, los sectores donde crecerán con mayor fuerza y la apuesta por una plataforma digital para atender segmentos que —según él— el sistema financiero tradicional aún no logra servir adecuadamente.

CAMBIO: ¿Cómo se redefine la identidad del grupo ahora que Colpatria sale del sector bancario tradicional?

José Fernando Llano: Lo primero que vale la pena recordar es que el negocio bancario representaba apenas el 15 por ciento del grupo. Durante la última década nos hemos diversificado de manera importante alrededor de tres grandes verticales: infraestructura, servicios financieros —donde hemos crecido muchísimo en seguros en el sector salud— y activos alternativos en economías desarrolladas.

Además, llevamos 70 años ayudando a construir país. Hoy generamos alrededor de 20.000 empleos directos e indirectos y tenemos una huella social grande. Creemos en Colombia, no nos queremos ir del país y vamos a seguir desarrollando empresa y emprendimiento. Al final, respondemos a nuestro propio lema: es una organización que progresa haciendo progresar.

CAMBIO: Usted mencionó que no habrá desinversiones adicionales a la del banco. Dentro de las áreas donde ya operan, ¿en qué negocios se van a enfocar?

J.F.L: Vamos a crecer mucho en el regreso al crédito y, dentro de infraestructura, en generación de energías renovables no convencionales. Si tuviera que señalar dos apuestas claras, son esas. También vemos un espacio grande en salud privada, en seguros de salud. La crisis del sistema público obliga a ampliar la oferta que capture a mayores segmentos de la población. Las empresas van a tener que fortalecer los programas de salud para sus empleados y creemos que ahí tenemos una propuesta de valor interesante.

CAMBIO: Además de los seguros, mencionó que la infraestructura será uno de los ejes de crecimiento, pero surge la pregunta de cómo está ajustando Colpatria su estrategia en un sector que hoy enfrenta caída en ventas de vivienda, mayores costos y tensiones regulatorias…

J.F.L.: Vendemos entre 2.500 y 3.500 unidades de vivienda al año. Además, nuestro segmento de infraestructura vial opera cerca de 1.300 o 1.400 kilómetros de vías en siete departamentos. El sector enfrentará escasez de oportunidades debido a la situación fiscal del país. Las concesiones viales dependen en gran medida de recursos públicos y ese espacio fiscal ya no existe. Como país tendremos que discutir seriamente la pertinencia de los peajes, posiblemente implementarlos al inicio de las obras o bajo esquemas distintos. Creemos que habrá oportunidades grandes en infraestructura vial de entes territoriales. En Antioquia y Medellín, Bogotá y Cundinamarca, Cali y el Valle, Barranquilla y el Atlántico, hay obras que estamos siguiendo de cerca. El sector está entrando en una transición.

CAMBIO: Y en energía, ¿cuál será la apuesta del grupo? Eso si se tiene en cuenta que Colombia afronta señales de estrés en su matriz…

J.F.L.: Colombia depende mucho del régimen de lluvias porque sus embalses tienen poca capacidad de regulación. En condiciones normales, entre el 70 y el 80 por ciento de la energía es hidráulica. Con un régimen subnormal, la energía térmica puede llegar a cubrir hasta el 50 por ciento de la demanda. Por eso la clave es una matriz diversificada. Nosotros, en el pasado, hemos tenido una participación grande en generación térmica y hoy en día tenemos alrededor de 1.500 megavatios. Ahora creemos y estamos creciendo bastante en no convencionales, especialmente en proyectos fotovoltaicos. La energía eólica presenta un desafío complejo. Normalmente se dan en La Guajira, donde hay una capacidad competitiva enorme. Sin embargo, la consecución de licencias sociales y ambientales ha hundido muchos proyectos. El país no puede hacerse de la vista gorda ante esto. El país tendrá que analizar qué hace para garantizar el desarrollo de la energía eólica en La Guajira.

CAMBIO: Usted también hablaba de créditos. ¿Cómo sería ese regreso al mundo financiero?

J.F.L.:  Este es un año de desinversión en el banco, pero la vemos como una salida temporal. Esperamos regresar al sistema bancario a partir de tecnología y de la mano de ciertas fintech con las que venimos trabajando y revisando planes de negocio. Creemos que hay sectores mal atendidos y que podemos capturar una posición relevante apalancados en tecnología. Además de cerrar la transacción con Scotiabank, estamos comenzando a poner los cimientos de lo que será ese retorno al mundo del crédito.

Lo que queremos es identificar ecosistemas donde proveedores y distribuidores —encadenados en distintas industrias— requieren capital de trabajo, microcrédito, descuento de facturas, factoring y líneas especializadas. Nuestro objetivo es servir a toda esa cadena de suministro a partir de tecnología.

CAMBIO: ¿Sería una banca de consumo o un modelo especializado?

J.F.L.: Sería un modelo híbrido. Habría créditos personales, descuento de facturas, confirming y capital de trabajo, pero siempre asociados a una actividad económica específica. Está pensado para pequeños proveedores o distribuidores dentro de una cadena de suministro. La plataforma busca entender esa cadena en su conjunto.

CAMBIO: ¿Cuál sería el valor diferencial?

J.F.L.: El sistema financiero sirve inadecuadamente a ese segmento y tiene poca información sobre él. Si logramos capturar los datos tendrá un nivel de oportunidad completamente distinto. Si tengo acceso a las facturas que pagan o dejan de pagar esos pequeños proveedores y, a la vez, la información de lo que les pagan a ellos, podemos construir un flujo de caja real y servirlos de forma automática y eficiente. La oportunidad está en anticipar sus necesidades y ofrecerles crédito con otro nivel de oportunidad.

CAMBIO: Con todos estos cambios, ¿cómo explicarle a usuarios y aliados qué significa este momento para el grupo?

J.F.L.: Colpatria se ha diversificado profundamente en la última década. Ahora queremos volver al mundo del crédito, pero de una manera distinta a lo que vivimos en la alianza con los canadienses. Buscamos un enfoque mucho más tecnológico y queremos ser operadores directos, no socios patrimoniales de un tercero. Es coherente con las nuevas tendencias del sistema financiero. Estamos seguros de que tendremos éxito en ese camino.